در شرایطی که شکاف مهارتی و رقابت برای جذب و نگهداشت نیروهای توانمند به یکی از مسائل جدی سازمانها تبدیل شده، مسئله فقط پیدا کردن افراد مستعد نیست؛ مسئله مهمتر این است که رهبران سازمان تا چه اندازه برای شناسایی، پرورش، نگهداشت و جابهجایی هدفمند این افراد مسئولیت میپذیرند. مطلب «چگونه حامیان مدیریت استعداد را پرورش دهیم» به قلم دکتر ایمان آدمی دهکردی در ویژهنامه «مدیریت» شهریورماه ۱۴۰۵، دقیقاً به همین چالش میپردازد.
این مقاله با تکیه بر یافتههای یک پژوهش کیفی گسترده که بر اساس ۱۴۷ مصاحبه عمیق در ۲۶ سازمان چندملیتی انجام شده، نشان میدهد مدیران در مواجهه با مدیریت استعداد رفتار یکسانی ندارند و بسته به میزان نگاه راهبردی و دامنه اثرگذاری خود، در چهار الگوی اصلی قرار میگیرند: «تماشاگر»، «محافظ»، «رابط» و «کاپیتان». این دستهبندی نشان میدهد یک مدیر ممکن است بهطور کامل نسبت به موضوع استعداد بیتفاوت باشد، یا استعدادها را فقط برای حفظ تیم خود نگه دارد، یا گردش نیرو میان واحدها را تسهیل کند بدون آنکه رویکردی راهبردی داشته باشد؛ در مقابل، «کاپیتانها» رهبرانی هستند که مدیریت استعداد را بخشی از مسئولیت اصلی خود میدانند و برای توسعه ظرفیتهای آینده سازمان، استعدادها را در سطحی فراتر از تیم خود مدیریت میکنند.
در الگوی «تماشاگر»، مدیر بیشتر درگیر اهداف عملیاتی کوتاهمدت است و توسعه استعداد، جانشینپروری و مشارکت در راهبردهای منابع انسانی را در اولویت قرار نمیدهد. «محافظ» اگرچه ارزش استعداد را درک میکند، اما تلاش دارد نیروهای توانمند را در تیم خود نگه دارد و معمولاً نسبت به جابهجایی آنها در سازمان مقاومت میکند؛ مسئلهای که میتواند فرصتهای رشد کارکنان را محدود کرده و حتی مانع استفاده بهینه سازمان از قابلیتهای موجود شود. «رابط» گردش استعداد را میپذیرد و همکاری بین واحدی بیشتری دارد، اما معمولاً مدیریت استعداد را مسئولیت اصلی واحد منابع انسانی میداند و در طراحی و اجرای راهبرد کلان آن مشارکت عمیقی ندارد. در مقابل، «کاپیتان» نگاه سازمانگستر دارد و خود را صرفاً مدیر یک تیم نمیبیند؛ بلکه نقش خود را در پرورش رهبران آینده و ایجاد یک بازار داخلی برای جابهجایی هدفمند استعدادها تعریف میکند.
مقاله سپس به این پرسش میپردازد که چگونه میتوان تعداد این «کاپیتانها» را در سازمان افزایش داد. نویسندگان پنج اقدام مداخلهای را پیشنهاد میکنند که از همسوسازی راهبرد کسبوکار با راهبرد استعداد آغاز میشود. در این رویکرد، سازمان باید ابتدا قابلیتهای حیاتی موردنیاز خود برای تحقق اهداف فعلی و آینده را شناسایی کند و سپس مشخص سازد که این قابلیتها باید از طریق استخدام، توسعه نیروهای موجود، بازآموزی یا ارتقای مهارت تأمین شوند. نمونههای مطرحشده در مقاله نشان میدهند که زمانی که مدیران و واحد منابع انسانی در کنار یکدیگر درباره نیازهای آینده سازمان و قابلیتهای موردنیاز گفتوگو میکنند، مدیریت استعداد از یک فعالیت حاشیهای به بخشی از فرایند اجرای استراتژی تبدیل میشود.
در گام بعد، مقاله بر طراحی مشترک برنامههای مدیریت استعداد تأکید میکند. به باور نویسندگان، اگر مدیران میانی فقط مجری دستورالعملهایی باشند که در جای دیگری طراحی شدهاند، احتمال مشارکت واقعی آنها کاهش مییابد؛ اما مشارکت مستقیم آنان در طراحی چارچوبها، آزمایش ایدهها و حل مسائل مدیریت استعداد، احساس مالکیت و تعهد بیشتری ایجاد میکند. تجربه برخی سازمانها نیز نشان داده است که برگزاری کارگاههای بینبخشی، ایجاد آزمایشگاههای نوآوری و تشکیل گروههای مشترک میتواند به شکلگیری رویکردی منسجمتر نسبت به استعداد در سراسر سازمان منجر شود.
در نهایت، مقاله بر ضرورت شناسایی و پاداشدادن به رهبران حامی مدیریت استعداد تأکید میکند. سازمانها میتوانند علاوه بر شاخصهای عملکردی، معیارهایی مانند نرخ نگهداشت استعداد، مشارکت در جانشینپروری، جابهجایی داخلی نیروها، توسعه مهارتها و میزان تعامل کارکنان را نیز در ارزیابی عملکرد مدیران وارد کنند. از این منظر، آنچه اهمیت دارد صرفاً ایجاد مشوق مالی نیست؛ بلکه باید ساختاری شکل گیرد که به مدیران نشان دهد توسعه سرمایه انسانی بخشی جدی از موفقیت سازمان است و رفتارهای درست در این زمینه دیده و ارزیابی میشوند.
پیام اصلی مقاله این است که ضعف در مدیریت استعداد را نمیتوان صرفاً به بیتوجهی مدیران نسبت داد. گاهی اوقات، ساختارها، شاخصهای ارزیابی، کمبود منابع، ابهام در مسئولیتها یا نبود اطلاعات مناسب، مانع مشارکت مؤثر رهبران میشود. بنابراین، سازمانهایی که میخواهند در شرایط کمبود مهارت و تغییرات سریع محیطی چابک باقی بمانند، باید مدیریت استعداد را از یک وظیفه محدود منابع انسانی خارج کرده و به مسئولیتی مشترک، راهبردی و نهادینه در میان رهبران سازمان تبدیل کنند.
این مطلب یکی از مقالات ویژهنامه «مدیریت» شهریورماه ۱۴۰۵ است که به بررسی مدیریت استعداد، توسعه سرمایه انسانی، نقش رهبران و راهکارهای افزایش چابکی سازمانی میپردازد.
📖 برای مطالعه کامل این مطلب و دیگر مطالب ویژهنامه «مدیریت»، فایل PDF این شماره را از لینک زیر دریافت کنید:
