این مقاله از این نقطه آغاز میکند که تعارض و اختلافنظر در سازمان اجتنابناپذیر است، اما شیوه برخورد با آن میتواند کیفیت تصمیمگیری، اعتماد میان واحدها و حتی سرعت اجرای استراتژی را تعیین کند. مشکل زمانی آغاز میشود که مدیران بدون آنکه تلاش کافی برای حل اختلاف در سطح خود انجام دهند، موضوع را مستقیماً به مدیران بالاتر منتقل میکنند. چنین «ارتقاء» یا Escalation یکجانبهای، تصمیمگیر ارشد را با اطلاعات ناقص و روایتهای یکطرفه مواجه میکند و در عین حال ممکن است میان طرفهای درگیر احساس بازنده و برنده ایجاد کند؛ مسئلهای که اجرای تصمیم نهایی را نیز دشوارتر خواهد کرد.
مقاله برای توضیح این مسئله، نمونهای از یک استارتاپ دارویی در حال رشد را مطرح میکند که در آن پیشنهاد هزینهای بیش از ۴۵۰ هزار دلار بدون هماهنگی میان مدیران تجاری و مالی به تنشی در تیم اجرایی منجر شد. تجربه این شرکت نشان میدهد که مسئله لزوماً خودِ اختلاف بر سر یک تصمیم نیست، بلکه نبود سازوکاری روشن برای گفتوگو، حل اختلاف و ارجاع ساختیافته آن است. این خلأ میتواند باعث شود اختلافهای کاری بهتدریج شخصی شوند و به جای آنکه تصمیم بهتری برای سازمان ایجاد کنند، روابط کاری و اعتماد میان مدیران را فرسوده کنند.
هسته اصلی راهکار پیشنهادی مقاله، مفهوم «ارتقاء مشترک» است. بر اساس این رویکرد، طرفهای درگیر باید ابتدا تلاش کنند اختلاف را مستقیماً و بر اساس داده، شواهد و منافع واقعی مسئله حل کنند. تنها زمانی که توافق حاصل نشد، موضوع به سطح بالاتر منتقل شود؛ آن هم نه از سوی یک طرف، بلکه بهصورت مشترک. در این حالت، تصمیمگیر بالادستی بهجای شنیدن دو روایت متناقض، با تصویری متوازن از اختلاف، گزینههای بررسیشده، معیارهای تصمیمگیری و پیامدهای احتمالی هر انتخاب مواجه میشود. نتیجه چنین فرایندی میتواند هم کیفیت تصمیم را افزایش دهد و هم پذیرش تصمیم نهایی را برای طرفهای درگیر آسانتر کند.
مقاله برای تبدیل این ایده به یک رویه سازمانی، شش اصل مشخص را پیشنهاد میکند. نخست، سازمان باید روشن کند چه نوع اختلافها و در چه سطحی از ریسک نیازمند ارجاع هستند. دوم، پیش از Escalation باید تلاش برای حل مسئله در سطح اولیه مستند شود. سوم، اصل بر ارجاع مشترک باشد و ارجاع یکجانبه تنها در شرایط استثنایی مانند فوریت بالا یا تعارض منافع جدی انجام گیرد. چهارم، اطلاعات ارائهشده به مدیران ارشد باید متوازن و شامل دیدگاه همه طرفها باشد. پنجم، مدیر بالادستی نباید صرفاً نقش داور قدرتمحور را ایفا کند، بلکه باید به حل مسئله و تسهیل تصمیم درست کمک کند. و در نهایت، هر مورد ارجاع باید پس از تصمیم نیز بررسی شود تا سازمان از علت شکلگیری تعارض و نحوه مدیریت آن یاد بگیرد.
مقاله همچنین بر این نکته تأکید دارد که بهترین Escalation، لزوماً Escalation نیست؛ بلکه سازمان باید ابتدا توانایی حل تعارض را در همان نقطهای که اختلاف ایجاد شده تقویت کند. گفتوگوی مستقیم، شنیدن دیدگاه مقابل، تمرکز بر مسئله مشترک به جای مواضع شخصی، بررسی چند گزینه بهجای اصرار بر یک راهحل و جستوجوی راهکارهای ترکیبی، از جمله رفتارهایی هستند که میتوانند بسیاری از اختلافها را پیش از رسیدن به سطوح بالاتر حل کنند.
از این منظر، مقاله Escalation را صرفاً یک مسیر اداری برای انتقال تصمیم نمیداند، بلکه آن را بخشی از معماری تصمیمگیری و یادگیری سازمانی معرفی میکند. هر ارجاع، در صورت ثبت و تحلیل درست، میتواند دادهای درباره گلوگاههای تصمیمگیری، ابهام در نقشها، تعارض منافع، ضعف ارتباطات یا نقص فرایندهای سازمانی فراهم کند. بنابراین، رهبران میتوانند از الگوی تکرارشونده اختلافها برای اصلاح ساختارها و کاهش تعارضهای آینده استفاده کنند.
در نهایت، پیام اصلی مقاله این است که سازمانهای چابک الزاماً سازمانهایی نیستند که در آنها اختلاف کمتری وجود دارد؛ بلکه سازمانهایی هستند که میدانند اختلاف را کجا، چگونه و با چه سازوکاری حل کنند. ترکیب توانایی حل مستقیم تعارض در سطح اولیه با یک نظام رسمی، شفاف و منصفانه برای ارجاع موضوع به سطوح بالاتر، میتواند هم از انباشت تعارض جلوگیری کند و هم کیفیت تصمیمگیری، همکاری میان واحدها و سرعت اجرای تصمیمها را افزایش دهد.
این مطلب یکی از مقالات ویژهنامه «مدیریت» شهریورماه ۱۴۰۵ است که به موضوع تصمیمگیری سازمانی، مدیریت تعارض، مسئولیتپذیری مدیریتی و طراحی فرایندهای مؤثر برای حل اختلاف میپردازد.
📖 برای مطالعه کامل این مطلب و دیگر مطالب ویژهنامه «مدیریت»، فایل PDF این شماره را از لینک زیر دریافت کنید:
