در این مطلب که در ویژهنامه «مدیریت» شهریورماه ۱۴۰۵ منتشر شده است، مسئله اصلی نه صرفاً انتخاب میان «استخدام» و «آموزش»، بلکه همراستا کردن سرمایه انسانی با آیندهای است که سازمان قصد ساختن آن را دارد. مقاله تأکید میکند که پیش از هر تصمیمی، رهبران باید مشخص کنند سازمان در سالهای آینده قرار است روی چه حوزههایی رشد کند، چه فرصتهایی را دنبال خواهد کرد و برای تحقق این مسیر به چه قابلیتها و نقشهایی نیاز دارد.
در ادامه پیشنهاد میشود برای هر یک از اولویتهای استراتژیک آینده، حدود سه تا پنج نقش حیاتی شناسایی شود؛ نقشهایی که حضور افراد توانمند در آنها میتواند سرعت اجرای استراتژی را افزایش دهد و در مقابل، کمبود استعداد در آنها میتواند به گلوگاه سازمان تبدیل شود. پس از مشخص شدن این نقشها، مدیران باید بررسی کنند چه کسانی در حال حاضر آنها را بر عهده دارند و عملکرد، تخصص و میزان تناسب هر فرد با نیازهای آینده سازمان را ارزیابی کنند.
یکی از مفاهیم کلیدی این مطلب، «بازیکنان A» یا افراد با عملکرد و اثرگذاری بالا است. بر اساس توضیحات مقاله، این افراد صرفاً کسانی نیستند که وظایف تعریفشده خود را بهخوبی انجام میدهند؛ بلکه اغلب توانایی دارند خودِ نقش را توسعه دهند، استانداردهای عملکرد را بالا ببرند، هدف را برای دیگران روشنتر کنند و به افزایش پاسخگویی و اثرگذاری تیم کمک کنند. با این حال، یک فرد ممکن است در یک نقش «بازیکن A» باشد اما الزاماً برای نقشی دیگر بهترین گزینه نباشد؛ بنابراین ارزیابی استعداد باید همیشه در ارتباط با ماهیت و نیازهای مشخص هر نقش انجام شود.
مقاله برای شناسایی استعدادهای کلیدی، مجموعهای از ویژگیها را مورد توجه قرار میدهد؛ از جمله ذهنیت رشد و سازگاری، همکاری و منش حرفهای، تناسب با فرهنگ سازمان و برخورداری از «ابرقدرت»های منحصربهفرد. استعداد برتر کسی است که تنها مجموعهای از مهارتهای فعلی را در اختیار ندارد، بلکه کنجکاو است، از بازخورد استقبال میکند، به یادگیری ادامه میدهد و میتواند قابلیتهای خود را با نیازهای در حال تغییر سازمان تطبیق دهد. همکاری نیز بخش جداییناپذیر این تعریف است؛ زیرا افراد اثرگذار فقط برای موفقیت شخصی خود کار نمیکنند، بلکه به توانمند شدن دیگران و موفقیت جمعی کمک میکنند.
مطلب همچنین بر نقش مربیگری و رهبری در آمادهسازی استعدادها برای آینده تأکید دارد. شناسایی فرد مستعد بهتنهایی کافی نیست؛ رهبران باید بدانند چگونه او را برای مسئولیتهای آینده آماده کنند، چه تجربههایی در اختیارش بگذارند و چه فرصتهایی برای رشد و یادگیری ایجاد کنند. به این ترتیب، مدیریت استعداد از یک فرایند اداری برای ارزیابی کارکنان به ابزاری برای ساختن ظرفیتهای آینده سازمان تبدیل میشود.
در نهایت، پیام اصلی مقاله این است که پاسخ به پرسش «استخدام کنیم یا توانمندسازی؟» یک جواب ثابت برای همه سازمانها ندارد. تصمیم درست از شناخت آینده، شناسایی نقشهای حیاتی، ارزیابی صادقانه استعدادهای موجود و تشخیص دقیق شکافهای مهارتی آغاز میشود. سازمانهایی که پیش از دویدن به سمت جذب نیروی جدید، ظرفیت افراد فعلی خود را بهدرستی میشناسند، میتوانند بخشی از آینده موردنیازشان را از درون بسازند؛ و در مواردی که چنین ظرفیتی وجود ندارد، با آگاهی بیشتری به سراغ بازار استعداد بروند.
این مطلب یکی از مقالات ویژهنامه «مدیریت» شهریورماه ۱۴۰۵ است که به مدیریت استعداد، توسعه سرمایه انسانی، مربیگری، برنامهریزی برای آینده و تصمیمگیری درباره جذب یا توانمندسازی نیروی کار میپردازد.
📖 برای مطالعه کامل این مطلب و دیگر مطالب ویژهنامه «مدیریت»، فایل PDF این شماره را از لینک زیر دریافت کنید:
